东莞沟通心理障碍，东莞沟通心理障碍有哪些？

每个管理者都会经历跨部门沟通的难题，很多工作需要跨部门提供配合，但你会常常被对方敷衍，你认为紧急重要的事情，在其他部门看来也许“无关紧要”或是“太忙没时间”，即使公司层面召开跨部门会议，大家也是扯皮推诿、相互挑刺、相互攻击最终不欢而散。

管理层应意识到企业的经营管理最重要的是形成合力，而不是自己部门关起门来搞自己的。如果一个部门主管忙自己部门内的事，忙到没有时间去做跨部门的沟通和协作，那么说明自己部门的管理和工作已经存在很大问题了，如果不尽快解决，改变这种状况，那么说明部门主管担任这个岗位可能已经不合适了。

笔者也看过一些跨部门沟通难题的培训课程，其中谈得比较多的是沟通技巧，笔者认为技巧的问题反而比较好解决，因为技巧只是一个经验积累的过程，难的是如何找到根因，从本质的角度看问题，从而有系统地加以解决，本章所讲的内容更多的也是从管理的角度来谈方法。

跨部门沟通障碍的问题有很多，每个人感受到的痛点可能不尽相同，笔者结合个人的思考，大致可以归纳为以下几个主要原因。

1、信息不对称：知识结构不同，背景不同，产生的认知不同，没能产生交集。

2、看重点不同：你想要的，他不想要，他想要的，过分而不可行。

3、路径和思路不同：相背而行，缺乏协同，衔接不上。

4、归因方式不同：归咎于外而不向内，责任意识萎缩，推诿不担责。

5、偏见与傲慢：缺乏做人的素养，自高自大，排斥、不合作。

6、立场与利益不同：有利争着抢，有过相互推，或是情绪上相互伤害。

7、权责不对等：没权力你做不了主，有权力没责任就会浪费权力，或滥用权力。

这七个方面，每个人都可以有自己的诠释，也可以有自己的解决方法，问题清晰了，原因清楚了，答案也就好找，在这里主要是提供一种思考方式，以下是对这七个方面问题的探讨。

一、信息不对称

每个人根据自己所掌握的信息做出的认知往往会不同，这就要求沟通时要到位，该铺垫的信息要铺垫。沟通时常见的错误就是以为自己知道的对方也知道，于是讲话常常带有跳跃性，忽略了一些前提信息的铺垫，于是跳过了第一步第二步，直接讲第三步的事情。也许有些信息对你来说是心知肚明的，但在沟通中要求的是双方思维节奏和步调的一致性，所以应按逻辑一步一步来，确认对方了解相应的前提信息。如果沟通的议题太大，那么还要拆解议题，每次沟通的主题和内容最好不要太多，而且越具体越好。

信息不对称的另一层深意是指每个人的成长背景不同，可以说每个人的认知也都是不同的，这时要先想办法建立共同的认知，这个就有依赖于企业的培训与文化建设。文化建设在于一种倡导，因为不是每一种倡导都需要制定出严格的制度，如果那样的话，企业的制度就会多如牛毛，当然有些倡导有必要的时候可以建立制度。

另外，大家还可以检查一下部门与部门之间的信息互通共享情况，只要有一个部门成为信息孤岛，那么其他部门对它的介入和帮助就会比较有限，部门与部门之间的沟通也会比较费劲。如果你有足够的信息去了解其他部门，那么就很容易找到对方部门的痛点，并有效地进行沟通介入。

二、看重点不同

重点不同，一方面指目标的不同，对目标定义的具体内容不同，所以沟通不到一块去，这个比较好理解。在这里想强调的是个人的盲区，每个人都会有自己的认知盲区，很多人不愿意配合你的工作，是因为没认识到你的工作其实对他也很重要。很多业务的经营管理其实是系统性的，可很多人往往都是只见树木不见森林，而且每项业务存在的问题都可以分为不同的层面，比如有流程的问题、有组织的问题、有人的问题、有方法的问题，有工具的问题、有技能的问题，激励的问题，而不同层面的问题主负责的部门往往不同，擅长的专业也不同，而有的部门主管往往会自己钻在一个点上，陷入盲区，不懂得跨部门沟通，也不懂整合其他部门的职能和专业为你所用，没有主动建立关系的意识。

看重点不同大家就谈不到一个点上，你关注的事情，得不到别人的关注，往往就会唱独角戏。这就需要不断地在跨部门协作中探索沟通的框架，把业务脉络和主要问题点、因果关系等理出来，就像国际上各种组织的合作框架一样，有了框架就可以为下一步的共识做好铺垫，然后慢慢地缩小焦点，最后取得共识。

三、路径和思路不同

这个涉及到管理的组织问题，这里预设了一个前提就是大家已经有共同的目标，但如果对实现目标的路径没有共识，也会出现相背而行的情况。我们在实现目标的过程提倡八仙过海各显神通，讲的是每个人自己的方法和技巧，但涉及到团队行动就必须要有统一行动的路径，就像大家在一起构筑战壕一样，大家要挖同一条战壕，而不是每个人随心所欲独自挖一条，这种战壕又浅又无法和别的战壕连贯起来，无法整合力量，起不了作用。至于怎么挖更高效，这个可以有自己的发挥。

这也是为什么明确的规划很重要的原因。工作一定要沟通好目标和实现路径，然后讨论实现目标的方法，所需要的资源，资源的质量衡量等，只有这样才能统一认识，只有统一认识了，大家才能相互配合得好。进一步讲，要开展哪些活动，这些活动需要什么样的人，如何评估人员的工作表现，这些一定要结合在一起考虑。这就要求开会的议程要统一，议程统一了才能沟通到各个主题上，同时执行过程的协调机制，跟进机制要建立起来。

四、归因方式不同

这个在跨部门协作沟通中是最常见的，比如公司销售额下降，销售部会说是产品质量有问题，生产部会说采购的原材料质量有问题，采购说财务给的预算额度不够，只能采购次等货，财务说老板把钱支到其他地方去了，老板说为什么年初时不提前请款。这种部门之间来回踢足球的连锁反应好像无解一样，这其实就是归因方式不同，每个人都把失败归结为外在的原因，却不进一步未雨绸缪。

如果换个思路，你现在是个体户，你卖出去的面包质量有问题，你会对客户说没办法小店资金不够，只能买劣质面粉吗？当你的面包供应不足，你会对客户说都是因为原料商送货不及时？这些理由客户能理解、能等待吗？说到底还是个人的主体责任意识不够，没有主动做好应对环境变化的预案，要知道外界因素有时具有不可预测性，每个想完成好本职工作的人，都必须慢慢学会应对外界的不可预测性，提前做好准备，主动提前构建风险的防范措施，而不是碰到问题了，就全部推诿成别人的责任，要多想想，在外界即成事实的情况下，你能提前做好哪些工作，你能主动做好哪些工作，下一次自己如何提前有效预防出现这类事情，我又该如何及时反馈和提醒对方，风险也是需要大家共同去防范的。

五、偏见与傲慢

这种特质的人几乎在每个公司都或多或少地存在，特别是业务部门在面对职能部门时，往往会显示出一种傲慢的态度，认为你们这些职能部门都是我们业务部门赚钱养的，你们就应该为我们服务，你们就是业务部门的配角，服务做得不好就是你们的问题。这种高傲的人除非受到打压，或是碰到自己也有求人的时候，才会低下头承认别人也很重要、也很值得尊重，否则你是很难改变他的。平级部门比较麻烦的就是谁也不服谁，都想通过捍卫自己的观点，显得自己比别人厉害。

这个也可以通过企业文化的建设来解决，公司领导层应该倡导一种什么样的文化氛围，什么样的合作氛围。人是会受文化氛围影响的，比如有的公司文化明确拒绝冷漠，在这种公司里，你有什么事需要别人协助时，别人就不好用冷漠的态度随口拒绝你，即使帮不上忙，也会提出自己的建议。像华为还形成了一种批评与自我批评大会，通过民主会议，每个人都要讲出自己的不足，让大家也谈谈意见，把问题都暴露出来，在阳光下人们往往会比较公道，很多问题其实通过常识就能判断其行为符不符合道德良知。只是有点可惜，很多企业在作风上从没提炼出一些行为准则，一些处理跨部门沟通的指导原则，并且在实践中逐渐达成共识，也可以说这些企业没能在组织中沉淀良好的作风，要知道在部队中良好的作风是获得战斗胜利的保障。

大家其实也很容易发现，如果一个人素养好，不会自以为是，懂得尊重礼待他人，即使不太懂得沟通的技巧，在和别人合作的时候，一般也不会有什么沟通上的大问题。对缺乏素养的人，可以启动第三人介入协调，也就是借力使力，品行有问题阻碍工作顺利开展，甚至可以纳入公司的纪检程序进行处理，企业必须对违反价值观的行为进行问责。

六、立场与利益不同

有句话说，对错的背后其实是立场的问题，很多不可调和的矛盾其实是因为立场的问题，就像阶级矛盾具有不可调和的本质一样。这就得看如何通过利益的调配来安抚立场的不同。轮岗制也是一种换位思考的实践，让每个人都体会一下别人的立场和不易，这样有利于平衡不同的立场。同时这也是为什么很多时候跨部门沟通，你得先告诉对方，你想做的事情可以为对方带来什么好处。你要学会诊断对方部门存在的问题，然后有针对点地戳中对方的痛点，从关切对方存在的问题入手，也可以比较好地找到共识点。需要注意的是，利益不仅仅是经济上的、荣誉上的，还有情感心理上的利益，做到直言有讳，避免伤了别人的自尊，苛责他人总是收到不效果的。

立场这种本位矛盾是很难破解的，有的问题只能站在更高的角度才能跳出部门之间的对立矛盾，所以有时要让部门主管从公司的角度看，站在老板的角度看待问题，对方就比较容易理解。但这种深明大义的境界不是每个人都有，脱离了利益，谈高度和境界往往也不可持久，最终还是要从利益的分配机制上入手。比如有的企业强调老带新、传帮带，但很多时候老员工并不太愿意带新人，他们都会推诿说，是新人不愿意问，不愿意主动请教，性格内向，素质不行等。其实他们会想，教会了新员工有什么好处，没好处凭什么上赶着去教人家，甚至会担心教会徒弟饿死师傅。跨部门协作也一样，我帮了对方有什么好处，自己的事情还做不完呢，所以如何建立一套综合的评价体系，对员工的表现和贡献进行综合评估以做奖惩是很有必要的。

七、权责不对等

跨部门协作存在的问题很大一部分其实源于权责机制的设置不合理，推诿是因为没权没利，权力也是一种资源，没有权力你就不敢做主，做不了主怎么担责。所以权责关系的设计是很重要的，对跨部门沟通的影响是根本性的，它属于顶层设计的范畴，如果老板和高层没有这种意识的话，就往往会被忽视，因为它会动摇到许多管理者的权利感，中层及以下员工是不太敢提这种建议的，也很容易会被误解为别有用心。

想想跨部门沟通为什么会存在那么多问题和困难，因为大家是平行的，平行就容易使大家各行其是，平行就意味着每个部门都可以把自己包裹起来形成壁垒，形成自留地，排斥其他部门在工作上的主动介入。这也是为什么不少企业出现各个部门老死不相往来的现象，特别是人资部门在企业中往往处于一种很尴尬的地位，很难发挥更大的作用。

要促进跨部门的协作和沟通更好的方法是对权责进行交叉设计，对权责进行分解配置。举个例子，人力资源管理三支柱的模型就有这个趋势，把HRBP派驻到业务部门去，接近距离以便了解业务和人员情况，更好地行使人力资源管理的职能，但实践中落地效果也不太好，有的HRBP沦为部门的打杂，或者也仅仅是一个辅助角色，发挥的作用还是有限。阿里在这方面的实践可以说比较前沿一些，把HRBP进阶为政委的角色，借鉴了部队的政委体系，掌握业务部门的很多人事权限。试想一下，如果HRBP可以直接掌握业务部门的组织建设权限，对业务部门人员的选、育、用、留、去，有否决权和相应的实质决策权，也就是涉及到组织建设的重要事项实行双主管决策权，必须业务主官和政委一致通过，在组织建设上甚至政委可以有更高权重的决策权，如果不能统一认识则必须报上一级主管进行拍板，那么HRBP，包括人力资源管理部门的工作就会更好开展，业务部门也会更尊重职能部门的工作，也能迫使业务部门必须学会整合职能部门的力量去实现目标。事实上企业里越是重要的位置，越要进行权责的合理分解，避免过于依重某个人导致替换成本过高，这是很值得去深思一个课题。

上述内容有点多，不太方便记忆，如果再提炼一下，可以进一步总结为：一个是信息背景，一个是认知，一个是素养，一个是责权利；认知包括目标、（问题）、重点、路径、归因、理念；

重点是“责权利”和“认知”的问题，这两个是根本，这两个解决了，其他的问题就比较好解决。在“认知”这个模块，有些人很实际，虽然潜意识里他有理念，但他未必会讲，或者讲理也讲不过，所以他只讲实在的东西，道理不同时，讲道理也往往讲不清，这时只能寻找共识点作为突破口。人的思维层次不同时，甚至对目标的定义和设想也是不同的，要设计一个好的目标其实是不容易的，但每个部门主管都会很直接地感受到自身存在的痛点，把对方的痛点和问题作为切入口，可以更快地建立起共识。

以上七个范畴的归纳和总结只是个人的总结和思考方式，跨部门沟通障碍的解决方法和技巧有许多，相关的课程理论也很多，应在实践中因地制宜，每个人的切入点都不一样，无法逐一列举，管理是一种实践，没有唯一的正确答案，只要能妥当解决问题的方法就是好方法。

注：有关管理方面的理论学说层出不穷，如茫茫苦海，笔者希望能在不断学习理论知识的基础上结合实践感受，不断拨开迷雾，沉淀一些可供运用的实际方法。工作原因更新较慢，请读者见谅。在经营管理的道路上，坚持长期价值主义，去掉浮华和肤浅，沉淀下来一定会有更多的干货。